Quando a Unicamp optou pelo modelo de centralização no nível estratégico da universidade de um Escritório Centralizado de Dados Institucionais vinculado a Coordenadoria Geral da Universidade (é o órgão equivalente à Vice-Reitoria) e responsável pelo planejamento e pela gestão estratégica, o fez por absoluta necessidade. Estávamos implantando mais um ciclo quinquenal de Avaliação Institucional referente ao período 2014-2018, envolvendo 24 Unidades de Ensino e Pesquisas, 21 Centros e Núcleos Interdisciplinares de Pesquisa, 2 Colégios Técnicos e o Curso Profis.
Dados de ensino, pesquisa e extensão necessitavam ser fornecidos a cada uma destas unidades acadêmicas de forma centralizada, padronizada e com baixa probabilidade de erros. Apesar de uma parte destes dados terem sido automatizados no processo de Avaliação Institucional 2009-2013, muitos estavam desatualizados ou precisaram ser conceituados. Como na Unicamp os sistemas de TI estão descentralizados no negócio e são sistemas home-made para a operação do negócio e não para a gestão e análise, e por isto as dificuldades de prover dados são realmente grandes.
Esta necessidade, reconhecida há muito tempo, não é facilmente resolvida, pois a solução envolve aspectos de natureza técnica, de natureza metodológica e, sendo bastante explícita, de natureza cultural e, todas elas, trazem complexidade ao processo de centralização dos dados, sem os quais não há possibilidade de análise. Ao não dispor deste Escritório ou de outro mecanismo de geração de dados ou de informações para a gestão, a Unicamp tem dificuldades em tomar decisões institucionais baseadas em análises objetivas, limitando-se a executar programas de gestão, sempre limitados ao exercício do mandato e sujeitos à descontinuidades nos processos de alternância de equipes.
Pode-se dizer que avançamos muito após mais de três anos de trabalho intenso, mas ainda estamos longe do que se espera de uma universidade de classe mundial. Por isto mesmo, uma das fortes recomendações do Comitê Internacional de Avaliação Institucional foi que devemos continuar com este processo de centralização dos dados e, na medida do possível, com uma centralização maior da área de TIC. Outra forte recomendação é oriunda do Tribunal de Contas do Estado para que o Portal seja acessível à deficientes. Portanto, aquelas instituições que estão na busca da implantação de um Escritório de Dados e de sua vertente visível, o Portal, precisam estar atentas a estes dois requisitos, a disponibilização adequada dos dados e à acessibilidade aos mesmos.
O Escritório de Dados, no modelo que adotamos (ainda em implantação), tem as características de um Institutional Research Center, seguindo as boas práticas internacionais, adaptado à realidade da Unicamp, que é, provavelmente, distinta de outras universidades brasileiras. Neste modelo o Escritório deve:
- Centralizar os dados institucionais gerados nas áreas de negócio, compondo não apenas o repositórios dos dados (Data Lake), mas o catálogo (com as descrições) e os correspondentes metadados, com dados íntegros, tornando fidedignas as informações geradas;
- Ser responsável por dispor os dados, as informações e os relatórios dos Portais da universidade, inclusive o Transparência Unicamp, seguindo modelos de dados abertos (sempre que possível) e atendendo, simultaneamente, a Lei de Acesso à Informação e a Lei Geral de Proteção dos Dados Pessoais;
- Preparar e disponibilizar os relatórios institucionais para atender aos mais variados tipos de stakeholders internos e externos;
- Contribuir para a redução do retrabalho na geração de relatórios e informações, evitando a replicação de dados em sistemas distintos;
- Realizar pesquisas de opinião de interesse institucional. Neste caso em particular a CGU se associou ao Centro de Pesquisa de Opinião Pública (CESOP) criando o Observatório Unicamp, de modo a realizar e prover a administração central de estudos e dados sobre o ambiente organizacional. Estaremos em breve concluindo uma pesquisa de opinião sobre os impactos da pandemia COVID-19 na vida universitária, abrangendo os três segmentos, docentes, estudantes e funcionários e cujos resultados serão úteis para avaliar as medidas já tomadas e as que deverão ou precisarão ser implementadas.
- Preparar estudos e análises quantitativas e qualitativas para dar suporte às decisões institucionais;
- Estabelecer indicadores e metas para as ações estratégicas da instituição;
- Garantir que as tecnologias utilizadas sejam atualizadas tempestivamente e que mantenham a segurança e a integridade dos dados e informações garantindo o acesso a todo tipo de stakeholders;
- Garantir cada vez mais a transparência da universidade, facilitando o accountability.
Avançamos muito nestes últimos três anos, mas o avanço não foi uniforme em todas as áreas da universidade, quero dizer, os diferentes órgãos de negócio estão em níveis distintos de maturidade e prontidão para proverem de modo automatizado os dados requeridos pelo Escritório Central. Além disto, ainda não conseguimos implantar uma equipe de especialistas em Data Analysis que permita uma atuação mais preditiva e prospectiva.
Em função deste diagnóstico, estamos no momento encarando um novo desafio, que é o de utilizar ferramentas de análise de maturidade da instituição na área de gestão de dados, com indicadores já conhecidos e métricas baseadas em benchmark de instituições de natureza similar. A análise de maturidade que estamos tentando adotar utiliza 15 indicadores e para cada um estabelece níveis de maturidade 1 a 5. Um primeiro exercício realizado no âmbito da CGU, mostrou que a Unicamp tem um desempenho razoável em 5 destes indicadores (pontuação acima da média) e tem um desempenho a ser melhorado em seis outros. Este trabalho deverá ser replicado nos órgãos de negócio para que possamos avaliar mais precisamente o grau de heterogeneidade da maturidade de cada um.
Em paralelo a estas atividades, aquelas já implantadas continuam em andamento e em constante aperfeiçoamento, quer a partir de novas demandas internas, que a partir de solicitações de distintos stakeholders. Por exemplo, recentemente o Tribunal de Contas do Estado de São Paulo determinou que os Dados de Recursos Financeiros relacionados ao enfrentamento do Convid-19 passassem a constar separadamente de outras despesas nos Portais Institucionais e que estas sejam atualizadas diariamente. Para prover essas informações na forma solicitada, modificações nos sistemas da Diretoria Geral de Administração estão sendo necessárias. Este trabalho está sendo coordenado pelo Escritório o que dá à administração central a segurança de que a demanda está sendo atendida. Diversos outros exemplos podem ser citados mostrando a efetividade do Escritório centralizado.
Concluindo os comentários sobre o Escritório de Dados, considero que cada universidade/instituição deve adotar um modelo adequado a sua realidade, com as mais variadas finalidades, e este escritório deve ser dinâmico o suficiente para atender tempestivamente distintos stakeholders, ao mesmo tempo que deve ser um curador extremamente zeloso da integridade dos dados e do respeito à legislação vigente.
Do ponto de vista analítico a função do Escritório é mais complexa, pois, se por um lado os dados qualitativos e quantitativos são úteis para dar subsídio a tomada de decisão, não estou segura sobre a potência destes dados (quali- e quantitativos) é suficiente para explicitar a importância de uma instituição e o seu desempenho institucional global. Em outras palavras: os dados, indicadores e métricas não são insumos capazes o suficiente para captar e explicitar a importância e o impacto de uma universidade. E para ilustrar esta dificuldade destaco exemplos da nossa realidade.
Neste cenário de pandemia sanitária pela qual passa o Brasil e o mundo, o papel das universidades e dos centros de pesquisas tem se demonstrado primordial no enfrentamento e na solução dos enormes problemas. Em função disto pergunto: o que nossos governantes (pandêmicos intelectuais) passam para a opinião pública sobre o nosso papel e nosso desempenho?
Outro ponto que destaco se relaciona ao sistema de Ciência de Tecnologia do Estado de São Paulo. Este sistema é formado por um tripé virtuoso e vigoroso, composto pela FAPESP, universidades públicas (as estaduais e as federais) e um conjunto centros de pesquisa (estaduais e federais) de longa tradição e com muitas contribuições ao desenvolvimento do Estado e do país. São Paulo é Estado da Federação com o mais robusto, íntegro e amplo sistema Ciência e Tecnologia e Inovação e, por “coincidência”, o Estado mais industrializado e com o maior PIB per capta do país.
Criado por visionários que compreendiam a relação entre Ciência, Tecnologia, Inovação e Desenvolvimento, este sistema estruturado é recorrentemente atacado por governantes. Um dirigente de um Estado com estas características deveria dialogar, permanentemente, com este sistema ao invés de se confrontar com o mesmo, se não na retórica, pelo menos na prática. Há, portanto, uma dimensão intangível no nosso papel como instituições públicas que não estamos desempenhando com efetividade, apesar da excelência dos nossos indicadores, dos nossos resultados e da nossa contribuição do desenvolvimento do Estado. Não estamos conseguindo fazer com que nossos governantes compreendam, na prática, a importância que temos para a solução dos problemas sociais, políticos e econômicos.
Por que este é um problema recorrente? Responder sobre como superar esta recorrente desconfiança governamental é um dos assuntos que deve pautar nossas preocupações, para além da publicidade que os dados permitem.
Com esta provocação finalizo minha apresentação agradecendo a todos pela atenção.